O que algumas empresas têm em comum?
São todas empresas familiares. Isso mesmo. Empresas familiares. Fazem parte da lista das 500 maiores empresas familiares do mundo, que você pode acessar no excepcional site http://familybusinessindex.com.
No Brasil, muitas vezes usamos o termo empresa familiar de maneira pejorativa, como sinônimo de empresa pequena e desorganizada, na qual o dono manda e o resto obedece, e qual a segunda geração não quer saber do negócio. Temos um dito popular: PAI RICO, FILHO NOBRE, NETO POBRE.
Nos últimos dez anos, atuo como consultor de grandes indústrias no desenvolvimento da sua rede de distribuição, normalmente composta por empresas atacadistas ou distribuidoras regionais ou locais, em sua quase totalidade empresas familiares, na qual o fundador ainda está à frente dos negócios.
Uma definição simples, dada por Ulrich (1997), é que uma empresa familiar se define como uma aquela cuja propriedade e administração – no sentido do controle sobre as decisões operativas – estão nas mãos de uma ou mais pessoas da família.
O Sebrae lista uma série de vantagens das empresas familiares, dentro da realidade brasileira:
• Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas;
• Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
• Autofinanciamento; poupança compulsória feita pela família;
• Relações comunitárias e comerciais fortes, com nome respeitado;
• Organização interna leal e dedicada;
• Forte valorização da confiança mútua, mesmo sem vínculo familiar.
Por outro lado, o Sebrae aponta alguns pontos de atenção, quando o fundador ainda está vivo:
• Conflito de interesses e disputas de poder entre membros da família;
• Capacidades e aptidões individuais para o exercício de funções no negócio;
• Conflitos com sócios, gestores e colaboradores não membros da família
• Dúvidas e dificuldades no planejamento sucessório;
• Demais desafios da Gestão de um negócio.
Quando a empresa já passou pela primeira transição de gerações, os problemas são outros:
• Falta de comando central;
• Falta de planejamento para médio e longo prazos;
• Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros;
• Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa;
• Falta de compromisso em todos os setores da empresa;
• Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;
• Emprego de parentes, sem avaliação do desempenho profissional;
• Falta de participação efetiva dos sócios nas atividades do dia a dia.
Há alguns anos, visito uma rede de distribuidores de uma grande indústria, e identifico quatro tipos de empresas familiares. Coincidentemente, no caso dessa rede, os maiores distribuidores têm tamanhos semelhantes, apesar de estarem em regiões diferentes do Brasil. São empresas de médio porte, com faturamento acima de 200 milhões por ano, com equipes de mais de 300 funcionários.
O primeiro tipo são empresas na qual o fundador exerce uma liderança muito forte e não há nenhum sucessor sendo preparado. No caso dessa rede um de seus maiores distribuidores tem essa característica. Os filhos não se interessam pelo negócio, existem sócios minoritários que são totalmente submissos ao fundador, que define cada detalhe das ações da empresa. Esse fundador é ainda relativamente novo e, portanto, a empresa pode desenvolver um plano sucessório. Mas nesse momento, se algo acontecer, a empresa perderá o rumo totalmente e dificilmente sobreviverá.
O segundo tipo são empresas em que existem membros da segunda geração atuando no negócio, mas que conhecem apenas uma parte da empresa, não tendo a visão global de como tocar o negócio. Um desses grandes distribuidores passa por esse momento agora. Um dos filhos do fundador conhece bem a área administrativa, mas não tem nenhuma experiencia na gestão comercial e operacional da empresa. O agravante desse tipo de empresa familiar são os membros da segunda e da terceira geração que não participam da gestão, mas querem opinar sobre os rumos do negócio, sem qualquer conhecimento técnico ou da empresa.
Esse é o tipo de empresa que passa por um grande risco. Com a morte do fundador, pode ocorrer uma luta pelo poder entre os membros da segunda geração, que levará à destruição ou pelo menos à divisão da empresa. A existência de um sócio minoritário, sem ligação com a família, pode complicar ainda mais a situação, pois muitos dos acordos são tácitos, não estando descritos em contratos. Muitos desses acordos entre o fundador e o sócio minoritário não serão cumpridos pelos sucessores.
O terceiro tipo são as empresas que têm um sucessor claro, preparado desde cedo para assumir o negócio, com conhecimento de todas as áreas da empresa. Essas são empresas muito bem administradas e sólidas e o único risco é aquilo que eu chamo de “fator cunhado”. A possibilidade de, após o falecimento do fundador, um cônjuge de um dos membros da família que não faz parte da gestão da empresa querer reclamar “sua” parte no negócio. Porém, como o sucessor tem a autoridade da prática, dificilmente esse tipo de pleito terá consequências graves. A menos que seja criada uma demanda jurídica que se arraste nos tribunais. A empresa sobreviverá à primeira mudança de geração. Mas esse sucessor tem que realizar o mesmo processo na terceira geração para perenizar a empresa. Mas seu crescimento está limitado à capacidade de gestão do sucessor.
O quarto tipo de empresa é aquele nas quais o fundador entende a necessidade de profissionalização e separa claramente empresa e gestão, criando um processo sucessório definido. Nessa rede para a qual presto consultoria, uma das grandes empresas contratou a maior consultoria de gestão do Brasil, a Falconi, para desenhar seu planejamento estratégico de longo prazo, profissionalizar a gestão e colocar os sócios no conselho de administração.
Essas são as empresas que continuarão existindo no longo prazo e que, um dia, poderão estar listadas entre as maiores empresas familiares do mundo.
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Fabiano Caxito
é mestre em Administração, consultor, autor de 5 livros e professor dos MBA da FIA/USP. caxito@movimentoestreladomar.com
